Het ongewilde experiment
Over de hele wereld hebben werknemers deelgenomen aan een ongekend experiment rond thuiswerken. Velen zijn gelukkiger en efficiënter wanneer ze van thuis uit werken en willen de voordelen behouden als de pandemie voorbij is. In alle sectoren zullen leiders de lessen uit dit grootschalige thuiswerkexperiment gebruiken om op creatieve en gedurfde manieren opnieuw na te denken over hoe werk wordt gedaan - en welke rol kantoren en bedrijven zouden moeten spelen.
De rol van het kantoor
Vóór de pandemie was de conventionele wijsheid dat kantoren van cruciaal belang waren voor de productiviteit, de cultuur en het winnen van de strijd om talent. Bedrijven concurreerden hevig om eersteklas kantoorruimte in grote stedelijke centra over de hele wereld en veel bedrijven richtten zich op oplossingen die de samenwerking zouden bevorderen. Inbreiding, open spaces, hotelling en co-working waren de strijdkreten.
Aan de andere kant hebben veel werknemers, bevrijd van het lange woon-werkverkeer en het reizen, productievere manieren gevonden om die tijd te besteden. Zij zijn flexibeler geworden in het vinden van een balans tussen werk en privé en hebben besloten dat zij liever thuis dan op kantoor werken. Veel organisaties denken dat ze met minder locatiegebonden beperkingen toegang kunnen krijgen tot nieuwe talenten, innovatieve processen kunnen invoeren om de productiviteit te verhogen, een nog sterkere cultuur kunnen creëren en de vastgoedkosten aanzienlijk kunnen beperken.
Maar is het mogelijk dat de tevredenheid en productiviteit die mensen ervaren wanneer ze thuiswerken, het resultaat is van het sociale netwerk dat is opgebouwd door ontelbare uren van gesprekken, vergaderingen en sociale contacten vóór het begin van de crisis? Zullen bedrijfsculturen en gemeenschappen na verloop van tijd eroderen zonder fysieke interactie? Zullen geplande en ongeplande momenten van samenwerking verzwakken? Zal er minder mentorschap en talentontwikkeling zijn? Heeft thuiswerken alleen succes gehad omdat het als tijdelijk en niet als permanent wordt gezien?
De realiteit is dat de waarheid waarschijnlijk in het midden ligt. Elke organisatie en cultuur is anders en zo ook de omstandigheden van elke individuele werknemer. Velen hebben genoten van deze nieuwe ervaring, anderen zijn erdoor vermoeid. Soms hebben dezelfde mensen op verschillende momenten verschillende emoties en niveaus van (on)geluk ervaren. De productiviteit van de werknemers die veel soorten werk doen, is gestegen; voor anderen is die gedaald. Sommige vormen van een virtuele samenwerking werken goed, andere dan weer niet. Sommige mensen krijgen mentorschap en nemen deel aan terloopse, ongeplande en belangrijke gesprekken met collega's, anderen lopen dit mis.
De weg vooruit na Corona
Toonaangevende organisaties zullen vraagtekens zetten bij lang gekoesterde veronderstellingen over de manier waarop werk moet worden gedaan en de rol van het kantoor hierbij. Er is geen pasklare oplossing. Het antwoord, dat voor elke organisatie anders is, zal onder meer gebaseerd zijn op welk talent nodig is, welke rollen het belangrijkst zijn, hoeveel samenwerking nodig is voor uitmuntendheid en waar kantoren zich de dag van vandaag bevinden. Veel van die factoren hebben betrekking op digitale hulpmiddelen. Zoals samenwerkingsplatforms, cloudoplossingen en conferentiesoftware.
Hoe is het werk gedaan?
Tijdens de lock downs hebben organisaties zich noodgedwongen aangepast om hun samenwerking voort te zetten en ervoor te zorgen dat de belangrijkste processen op afstand konden worden uitgevoerd. De meeste hebben eenvoudigweg bestaande processen overgebracht naar werkcontexten op afstand, waarbij ze hebben getracht de situatie van voor de pandemie te benaderen.
Organisaties moesten de belangrijkste processen voor elke belangrijke activiteit, geografie en functie in kaart brengen en deze volledig herontdekken, vaak met medewerking van de werknemers. Dit moest hun professionele ontwikkelingstraject (bijvoorbeeld fysiek aanwezig zijn op kantoor in het begin en later op afstand werken) en de verschillende stadia van projecten (zoals fysiek aanwezig zijn voor de initiële planning en op afstand werken voor de uitvoering) onderzoeken. Bij CANGURU staan onze experts tot jouw beschikking om je te helpen deze fasen en processen in kaart te brengen. Samen kunnen we de perfecte oplossing voor jouw organisatie vinden.
Komen de mensen naar het werk of komt het werk naar de mensen?
De laatste paar jaar is de concurrentie om talent heviger dan ooit. Tegelijkertijd zijn sommige groepen talent minder bereid om zich te verplaatsen naar de locaties van hun werkgever dan in het verleden het geval was. Naarmate organisaties hun manier van werken reconstrueren en bepalen wat op afstand kan worden gedaan, kunnen ze beslissingen nemen over welke taken ter plaatse moeten worden uitgevoerd en in welke mate. Taken kunnen ook opnieuw worden ingedeeld in werknemerssegmenten door te kijken naar de waarde die werken op afstand zou kunnen opleveren:
Volledig remote (netto positief waardecreërend resultaat)
Hybride remote (netto neutraal resultaat)
Hybride remote per uitzondering (netto negatief resultaat, maar kan op afstand worden gedaan indien nodig)
Ter plekke (niet geschikt voor afstandswerken)
Het kantoor, een sociale ontmoetingsplaats
Organisaties zouden werkruimten kunnen creëren die speciaal zijn ontworpen om interacties te ondersteunen die niet op afstand kunnen plaatsvinden. Als de ruimte van een organisatie in de eerste plaats bedoeld is voor specifieke samenwerkingsmomenten in plaats van individueel werk, moet dan bijvoorbeeld 80 procent van het kantoor worden gebruikt voor samenwerkingsruimten?
Moeten organisaties alle werknemers die in hokjes werken en zelden groepsbijeenkomsten moeten bijwonen, vragen van thuis te werken? Als kantoorruimte alleen nodig is voor degenen die niet van thuis kunnen werken, zijn flexibele werkplekken in de buurt van de werknemer zijn woonst dan een betere oplossing?
Om de productiviteit, de samenwerking, het leerproces en de bedrijfscultuur in stand te houden, moeten de grenzen tussen fysiek op kantoor zijn en niet op kantoor zijn vervagen. Videoconferenties op kantoor hoeven niet langer in te houden dat een groep mensen elkaar rond een tafel aanstaart terwijl anderen vanaf een scherm aan de zijkant toekijken, zonder effectief te kunnen deelnemen. Always-on videoconferencing, naadloze samenwerkingsruimten (zoals virtuele whiteboards), zowel persoonlijk als op afstand en asynchrone samenwerkings- en werkmodellen zullen snel veranderen van futuristische ideeën in standaardpraktijken.
In ieder geval zal de komende transformatie gebruik maken van een portfolio van ruimteoplossingen: ruimte in eigendom, standaard huurcontracten, flexibele huurcontracten, flexruimtes, co-working ruimtes en werken op afstand. Vóór de crisis hadden flexibele ruimteoplossingen ongeveer 3 procent van de Amerikaanse kantorenmarkt in handen. Hun aandeel groeide de afgelopen vijf jaar jaarlijks met 25 procent, dus flexibiliteit was al in de maak. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat beleidsmakers op het gebied van kantoorruimte verwachten dat het percentage werktijd in hoofd- en satellietkantoren met respectievelijk 12 en 9 procent zal dalen, terwijl flexkantoorruimte ongeveer gelijk zal blijven en thuiswerken zal toenemen van 20 procent tot 27 procent van de werktijd.
Problemen op de CANGURU manier oplossen
Wij bij CANGURU hebben ook deelgenomen aan dit wereldwijde experiment om de optimale oplossing te vinden tussen thuiswerken en werken op locatie. Omdat we weten dat de ideale oplossing afhankelijk is van de organisatie en de sector, zijn we op zoek gegaan naar het beste van twee werelden. Het bevorderen van samenwerking door 'fysiek' contact en hoge prestaties met home-office.
Zo gaven we de beslissingsbevoegdheid in handen van onze consultants en ontstond er een evenwicht tussen beide soorten werkregimes.
In een sterk projectafhankelijke omgeving ontdekten wij dat belangrijke vergaderingen, zoals beslissingsmomenten, planningsvergaderingen op hoog niveau, risico-identificatievergaderingen en het creëren van een work breakdown structuur-vergadering, succesvoller zijn als de deelnemers zich fysiek in dezelfde ruimte bevinden. Dit bevordert de interactie en geeft focus op de taak bij de hand. Andere vergaderingen, van een meer informatieve en zendende aard, bijvoorbeeld een project kick-off, kunnen virtueel worden uitgevoerd. Ook dagelijkse stand-up meetings, als we kijken naar een meer wendbaar project, kunnen op afstand worden gehouden.
Naast het categoriseren van de soorten vergaderingen moesten we ook een cultuur van het gebruik van samenwerkingssoftware in de praktijk brengen. Dit zorgde voor een goed overzicht en overhead op de talrijke projecten die bij CANGURU lopen.
Ready to jump?
Organisaties moeten dit moment ook gebruiken om de inertie van het verleden te doorbreken door zich te ontdoen van suboptimale oude gewoonten en systemen. Een goed geplande terugkeer naar kantoren kan dit moment gebruiken om rollen opnieuw uit te vinden en een betere ervaring voor talent te creëren alsook de samenwerking en productiviteit te verbeteren en de kosten te verlagen. Dat soort verandering vereist transformationeel denken dat op feiten is gebaseerd. Uiteindelijk zal het doel van deze heruitvinding zijn wat goede bedrijven altijd hebben gewild: een veilige omgeving waar mensen met plezier kunnen werken, met hun collega's kunnen samenwerken en de doelstellingen van hun organisaties kunnen bereiken.